關于招聘：
人力資源管理的六大模塊中，招聘是最為關鍵的，只要人對了，其他的就不是問題。但年底招聘確實是個難題，對我們HR是個嚴峻的考驗。談一下年底招聘的誤區(qū)和對策。對于年底招聘，有哪些誤區(qū)是值得HR避免的？
1、個別崗位難招聘導致整體認知年底招聘難。產生這種認知的原因是缺乏對不同崗位用工特點的分析。平時的工作中應該對不同崗位的入離職時間、類型、原因、來源做好統(tǒng)計，提前儲備人才，做好人才梯隊建設。
2、將招聘難的原因歸結為薪資待遇不具競爭力。工作都是為了賺錢，原本無可厚非。但還是取決于崗位。普工可能更注重薪資，中層管理人員更關注晉升通道，高管除了年薪幾許更注重公司的企業(yè)文化是否跟自己的價值觀契合。對絕大多數(shù)公司來講，不可能提供行業(yè)第一的薪資待遇。那么，我們HR是否做好了感情招人、事業(yè)招人呢？公司形象、企業(yè)文化宣貫是否到位呢？
3、招聘渠道單一。很多HR還是主要通過招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。這時候我們應該走出去，多去人才交流中心、就業(yè)指導機構、獵頭公司，最大限度的獲取求職信息。
4、為了完成招聘計劃而招聘。單純的為完成計劃而招聘不能保證員工的穩(wěn)定性，必然會不可避免的導致后期員工離職，匆匆的來又匆匆去，造成公司招聘成本浪費。原因在哪兒？很多公司都在考核HR的“招聘計劃完成率”，其實這個指標的設置本身就有問題，假設招聘計劃是“20個流水線操作工、3個業(yè)務經理、1個公司高管”，但單位時間內只完成了20個流水線操作工的招聘，我們能否據(jù)此判定他的完成率很高呢？招聘質量怎么保證呢？我們是不是可以按照崗位需求的緊急程度、職能類別等方面，將招聘崗位細分為“重要且緊急”、“重要不緊急”等，給自己的工作規(guī)劃好步驟并按部推進？
5、招聘的標準，也就是用人標準。我們不能單純依靠職位說明書，我覺得務必要與用人部門進行充分而深入的溝通。因為很多時候用人部門存在僥幸心理，即便有合適的簡歷，用人部門還是會想“再等等看，后面會不會有更好的人選”。
關于績效考核：
1、年終考核不應該在考核指標、方式和要素上糾結，考核指標有哪些、定性和定量考核的比重怎么分配、是否考慮周邊績效等等這些應該是年初就已經確定的。不能到年底了看著結果做考核方案，應該是對照年初的考核指標、方式等執(zhí)行既定考核方案。
2、具體操作：我想從考核的組織體系、職責劃分、考核時間、結果應用等五個方面來講:
（1）組織體系：成立年終績效考核工作組。工作組中一定要包含公司高管、部門經理、職工代表，有條件的公司在部門內部成立年終績效考核小組。
（2）職責劃分：年終考核工作組負責監(jiān)督、政策審批及爭議最終處理等，各部門考核小組組織實施，人力資源部門從中協(xié)調和銜接。這樣就形成一個完整的環(huán)。
（3）考核時間：所有工作環(huán)節(jié)細化，必須明確各個環(huán)節(jié)完成的時間節(jié)點。一是保證考核工作按步驟推進，二是給激勵工作留足時間。
（4）考核資料：年終績效考核方案要進一步明確，做到考核工作“有理”；月度、季度考核打分表要準備齊全，便于考核人和被考核人查閱，做到考核工作“有據(jù)”。
（5）考核結果：應予以公示。結果應用必須及時，激勵工作的時效性很關鍵，太早太遲都起不到應有的激勵作用。
關于薪酬調整：
HR應該怎么做才能避免模糊的調薪政策所引發(fā)關鍵崗位人員和優(yōu)秀人才的不滿導至最終的流失：
1、調查同行業(yè)薪資水平。特別是關鍵崗位，保證本公司的薪資待遇具有一定競爭力。
2、合理確定調薪幅度。保證薪資總額在公司的預算范圍之內。
3、明確薪酬調整依據(jù)。確保員工本人知悉調薪政策、制度、個人考核成績。
4、薪酬體現(xiàn)形式。不一定非要以貨幣體現(xiàn)，比如提供公費的培訓學習機會。研發(fā)、技術類崗位比較關注。
