每年的第一季度,是多數(shù)企業(yè)開始審批并分解本年度預(yù)算,以及簽訂業(yè)績責(zé)任書的時間。也是業(yè)績考核部門最為頭痛的時候——下屬企業(yè)如何考核,指標(biāo)和權(quán)重如何設(shè)置、每個指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)該如何確定,這些都是困擾企業(yè)的問題。
解決問題首先需要將問題聚焦,對于下屬企業(yè)的考核的問題首先必須明確考核導(dǎo)向性問題,其余的問題,可以放在第二步解決。所謂考核的導(dǎo)向性,即在集團統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下根據(jù)各下屬企業(yè)的不同戰(zhàn)略定位,通過設(shè)定不同的考核指標(biāo)和權(quán)重來引導(dǎo)下屬企業(yè)保持經(jīng)營方向與公司整體戰(zhàn)略方向一致。
本文通過以下案例對集團企業(yè)業(yè)績考核導(dǎo)向性進行進一步討論。
A集團是一家以貿(mào)易為主的國有企業(yè),在全國范圍內(nèi)擁有15家子公司。公司剛剛成立三年,在國內(nèi)同類型企業(yè)中屬于小字號。公司的整體戰(zhàn)略是做大做強,通過迅速提高市場份額,并利用資產(chǎn)增值潛力和地域分布優(yōu)勢吸引戰(zhàn)略投資伙伴。
通過分析A集團的戰(zhàn)略我們可以發(fā)現(xiàn)他們正處于發(fā)展期需要通過高速成長占領(lǐng)本已不多的市場空白點。我們認為成長有兩種方式:第一種方式是通過存量資產(chǎn)運營,自然成長的方式,但考慮到行業(yè)的平均增長率,很難達到其市場快速擴張的戰(zhàn)略需求。那么就必須通過第二種方式,即資產(chǎn)擴張(零售終端擴張)的方式來達到戰(zhàn)略擴張的需求。
另外還有一個問題是如何有效運用業(yè)績考核的管理手段,使下屬的各個企業(yè)能夠按照集團的戰(zhàn)略設(shè)想發(fā)展?A公司的財務(wù)部和企劃部一直沒有拿出理想的方案。A集團2006財年的考核方案制定了4個財務(wù)指標(biāo),通過上述指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn):
第一,考核指標(biāo)缺乏導(dǎo)向性,對于各下屬公司沒有區(qū)別可謂“一視同仁”。A公司的各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和盈利模式基本相同,但由于上游資源、資產(chǎn)狀況,發(fā)展?fàn)顩r,實力等情況各有區(qū)別,“一視同仁”就變成了不公平?紤]到公司總部對各下屬公司的定位不同,對各公司采用一樣的考核指標(biāo)和權(quán)數(shù)就更顯得不夠妥當(dāng)了。
第二,指標(biāo)設(shè)置不夠全面,考核指標(biāo)難以全面反應(yīng)下屬公司經(jīng)營狀況和經(jīng)營者績效。例如,財務(wù)指標(biāo)當(dāng)中缺少成長性指標(biāo),忽略了資本占用和使用效率問題,另外,缺少與戰(zhàn)略擴張相一致的非財務(wù)類指標(biāo)等。
我們認為要解決業(yè)績考核導(dǎo)向性問題,A集團應(yīng)該在對下屬公司進行有效的經(jīng)濟評價的基礎(chǔ)上對下屬公司進行重新定位,并根據(jù)定位制定其考核導(dǎo)向性。
通過分析收入利潤矩陣可以對目前A集團下屬分子公司進行較為清晰的判斷,并將其分為四類:大規(guī)模高效益型、小規(guī)模高效益型,小規(guī)模低效益型、大規(guī)模低效益型。對于這四種類型的公司,如果采取不同的導(dǎo)向性考核,在指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重設(shè)置上會有區(qū)別。
例一,對于小規(guī)模低收益型分子公司,根據(jù)集團對其現(xiàn)階段的戰(zhàn)略定位,可以使用利潤導(dǎo)向為主的經(jīng)營業(yè)績考核,可以考慮采用以下考核指標(biāo)和權(quán)重,我們的方案當(dāng)中業(yè)績考核指標(biāo)當(dāng)中添加了客戶、內(nèi)部運營、員工學(xué)習(xí)與成長3大類指標(biāo)。并且在財務(wù)指標(biāo)當(dāng)中添加了營業(yè)額增長率和稅前利潤增長率兩個成長性指標(biāo),其導(dǎo)向性含義是鼓勵成長。對于規(guī)模較小,資源不足的公司鼓勵其盲目擴大規(guī)模是不恰當(dāng)?shù),可以采用利潤?dǎo)向的激勵導(dǎo)向,因此在權(quán)重設(shè)置方面可以有所偏重。
例二,同樣是對于小規(guī)模低收益型分子公司,也可以使用收入導(dǎo)向為主的經(jīng)營業(yè)績考核,以期迅速擴張市場份額,對于小規(guī)模的公司如果外部資源條件較好,有較大的成長空間,可以先以收入導(dǎo)向為主進行業(yè)績考核。即適當(dāng)調(diào)高營業(yè)額和營業(yè)額增長率指標(biāo)。
從上面兩個例子可以看出對于不同類型的分子公司根據(jù)其發(fā)展階段的不同特點和集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展方向可以采用調(diào)整指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重的方式明確對各分子公司考核導(dǎo)向性,從而使經(jīng)營者保持與集團整體戰(zhàn)略的一致性。對于同一個公司的不同發(fā)展階段也可以采用靈活的考核方式。另外,業(yè)績考核的指標(biāo)不是孤立存在的,它與年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算都有著密切的關(guān)系,在設(shè)置考核流程的時候必須考慮其結(jié)合點。