有一個企業(yè)營銷人員的主要收入來源是靠銷售提成，以前曾請一家咨詢公司給設(shè)計了一套薪資體系方案，但是執(zhí)行后出現(xiàn)團(tuán)隊出現(xiàn)了不穩(wěn)定現(xiàn)象，而且在執(zhí)行過程中，計算方式煩瑣，團(tuán)隊的抵觸情緒很大�，F(xiàn)在公司讓他來主持修訂薪資方案體系，一是公司要求考核利潤，利潤到底該如何考核；二是營銷人員的主要收入還靠提成，但是公司所銷售的品種多達(dá)一百多種，給每個產(chǎn)品都設(shè)置一個提成額度，顯然實際操作起來難度又會很大。
其實類似與上述這位營銷高管的困惑的企業(yè)也很多，現(xiàn)在許多企業(yè)營銷團(tuán)隊的薪資體系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加費用（利潤）考核”和“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”兩種形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加費用（利潤）考核”的薪資體hr369.com系方案一般會被一些新公司（市場處于開發(fā)階段）、規(guī)模不大、企業(yè)整體產(chǎn)品利潤率比較高的企業(yè)采用：“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”的薪資體系方案一般會被規(guī)模較大、市場進(jìn)入發(fā)展成熟期的、整體產(chǎn)品利潤率比較低（比如快速消費品行業(yè)）的企業(yè)采用。
“底薪加提成”或“底薪加提成加費用（利潤）考核”的薪資體系方案的優(yōu)點在于能夠充分激發(fā)營銷人員的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封頂。但是它的缺點在于不利用營銷人員的內(nèi)部流動和吸納更多的優(yōu)秀人才加盟，因為現(xiàn)有的市場已經(jīng)被原營銷人員處于承包性質(zhì)的狀態(tài)，人員一流動就意味著原有的利益被重新分配，而新進(jìn)人員則由于處于有利位置的市場被老人員霸占而不愿意進(jìn)入。長期持續(xù)下去就會導(dǎo)致營銷團(tuán)隊的老化和市場喪失活力。
“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”的薪資體系方案中營銷人員獎金是根據(jù)各個市場的現(xiàn)狀和企業(yè)對于市場的定位來核定某個市場的目標(biāo)考核量，按達(dá)成比例來取得的。它的優(yōu)點在于有利于內(nèi)部營銷人員的流動和便于人力費用控制以及便于吸收外部的優(yōu)秀人才加盟，它的缺點在于營銷人員的收入受到相應(yīng)的限制，無法像提成那樣獲得過高的收入，在從“底薪加提成”體系向“底薪加獎金”體系的轉(zhuǎn)化中可能會受到以前靠提成收入比較高的營銷人員抵制。本文主要探討“底薪加獎金加費用考核”的薪資體系方案。
那么企業(yè)該從那些方面來設(shè)置薪資體系呢？
一、底薪
（1）底薪是為了確保營銷人員基本生活保障，這也是為了確保營銷人員基本穩(wěn)定和增加他們安全感的保證。否則營銷人員在一個企業(yè)連基本的生活保障也沒有的時候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團(tuán)隊的凝聚力了。
（2）底薪的設(shè)置一般要根據(jù)和參考企業(yè)的實際情況、當(dāng)?shù)氐幕竟べY水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、競品企業(yè)的底薪狀況來制定。
（3）底薪可根據(jù)不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的底薪層級。比如：不同職別的營銷人員底薪設(shè)置不一樣（例如：營銷總監(jiān)的底薪是 6000元/月，大區(qū)經(jīng)理4000元/月等）和同是業(yè)務(wù)代表這一職別的營銷人員可以劃分一定的級別（一級業(yè)務(wù)代表1500元/月，二級業(yè)務(wù)代表1200元 /月等）。企業(yè)底薪層級需要劃分為幾個層級要根據(jù)企業(yè)的實際情況，但是基本上同一職別的營銷人員的底薪層級應(yīng)在三個以上。
（4）同一職別內(nèi)每個人員的底薪最好不要固定，可以以半年或一年為周期，結(jié)合上級評定、業(yè)績狀況等進(jìn)行綜合考評來確定，這樣對底薪低的營銷人員來講可以讓他們通過努力來獲得較高的底薪，從而激發(fā)他們的斗志，而對于那些表現(xiàn)不好、業(yè)績下降等的營銷人員可以降低他們的底薪，從而讓他們在工作中產(chǎn)生壓力。
（5）底薪最好不要參與企業(yè)硬指標(biāo)的考核，比如銷量等，即便是參與考核，也宜參與軟指標(biāo)的考核（比如執(zhí)行力、工作態(tài)度等，直接由上級評定即可），而且考核的比例不宜超過底薪比例的10%.這是因為前面也講過底薪是營銷人員的基本生活保障，如果讓底薪參與硬指標(biāo)的考核和考核比例過大，實際上就變成了基本保障無法做到保障了。但是小比例的對營銷人員的軟指標(biāo)考核，則會適當(dāng)給他們施加壓力，同時也便于上級進(jìn)行團(tuán)隊管理和工作的推進(jìn)。
二、獎金
（1） 獎金是營銷人員收入的主要來源。起碼獎金在整個營銷人員的收入結(jié)構(gòu)中要占到50%到60%或更多。這主要是讓營銷人員的收入主要靠業(yè)績來體現(xiàn)，從而使他們產(chǎn)生足夠的壓力和動力。
（2）對于營銷人員的獎金可以分為整體產(chǎn)品銷量和專項產(chǎn)品銷量（主要指企業(yè)的新產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品、重要產(chǎn)品）兩部分來考核。這兩部分所占權(quán)重由企業(yè)根據(jù)自己的實際情況來劃定。比如：某個營銷人員的獎金系數(shù)為5000元/月，那么可以一分為二，整體銷量考核2500元，專項產(chǎn)品銷量考核2500 元。那么他在某個月的獎金計算方式就是：2500元*產(chǎn)品整體銷量達(dá)成率*整體產(chǎn)品銷量所占權(quán)重+2500元*專項產(chǎn)品銷量達(dá)成率*專項產(chǎn)品銷量所占權(quán)重=（備注：*代表乘，+代表加）。這樣做的目的在于促使?fàn)I銷人員不但要提高自己所在市場的整體銷量，還要積極去推廣企業(yè)的新產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品、重點產(chǎn)品，從而實現(xiàn)每個區(qū)域、每個市場的盈利能力。
（3）考核指標(biāo)根據(jù)市場或區(qū)域的歷史銷量和企業(yè)的總體目標(biāo)量以及企業(yè)對每個市場或區(qū)域的資源投入、規(guī)劃等來制定。
（4）營銷人員的獎金可以分為月獎和年獎兩個部分或月獎、季獎、年獎三個部分。月獎則是當(dāng)月隨營銷人員的工資發(fā)放，季獎則是一個季度兌現(xiàn)一次，年獎則是一年兌現(xiàn)一次。月獎、季獎、年獎在營銷人員的整個獎金體系中所占比例由企業(yè)根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定，但是一般來講，在整體的獎金結(jié)構(gòu)中，月獎所占的比重要適當(dāng)大，季獎和年獎在營銷人員獎金結(jié)構(gòu)中所占比重不同職hr369.com別的也可以盡量不同，越是職別高的營銷人員季獎和年獎的在獎金結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)越來越高。之所以如此設(shè)置，一是為了增加營銷團(tuán)隊的穩(wěn)定性；二是要培養(yǎng)營銷人員有一個整體規(guī)劃的意識，保持市場的穩(wěn)定或是穩(wěn)定的持續(xù)增長，而不是單純?yōu)榱四硞�月而使市場的銷量忽高忽低。之所以讓季獎、年獎在獎金結(jié)構(gòu)中職別越高所占比重越大，則是因為職別越高，對市場的整體規(guī)劃的意識和能力要更強(qiáng)。
（5）與底薪設(shè)置一樣，根據(jù)不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的獎金層級。并且設(shè)定獎金的自動升降級標(biāo)準(zhǔn)制度，比如連續(xù)兩個月目標(biāo)達(dá)成率在100%以上的營銷人員從第三個月起獎金自動浮動一級，連續(xù)兩個月目標(biāo)完成率低于80%的營銷人員從第三個月起獎金自動降一級。從而形成營銷人員不靠走后門、拉關(guān)系來進(jìn)行獎金升級而是靠業(yè)績評本事來進(jìn)行升降級的良好機(jī)制，有利于建立“公開、公平、公正”分配和競爭環(huán)境和機(jī)制。備注：在制度中需要明確每個營銷人員升級只能到達(dá)自己所在職別的最高級而不能升到上一職別的獎金級別。比如區(qū)域經(jīng)理降級升級只能升到區(qū)域經(jīng)理獎金的最高級，而不能升到大區(qū)經(jīng)理的獎金級別。
（6）為了確保企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到一定水平，可以在方案中規(guī)定達(dá)不到一定目標(biāo)達(dá)成率的營銷人員沒有獎金。比如設(shè)定目標(biāo)達(dá)成率70%以上的營銷人員才可以拿到相應(yīng)的獎金，那么凡是目標(biāo)達(dá)成率低于70%的營銷人員不拿不到獎金。
三、費用（利潤）考核
（1）費用和利潤是一個問題的兩個方面，如果對營銷人員不進(jìn)行費用（利潤）考核，則很難保證企業(yè)營銷費用的有效使用，則很難確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。
（2）許多企業(yè)想實現(xiàn)對營銷人員的利潤考核，而結(jié)果往往與企業(yè)的愿望背道而馳。這是因為許多企業(yè)對營銷人員的利潤考核采取的是產(chǎn)品的利潤率*產(chǎn)品的銷量，從理論上和從財務(wù)的角度講這種辦法是可行的，但是在實際的操作中卻難以行的通。這是因為利潤是一種結(jié)果，營銷人員尤其低職位的營銷人員他并不知企業(yè)的利潤是怎么計算出來的，他們并不相信企業(yè)提供的產(chǎn)品的利潤率是真實的，而在實際情況中，產(chǎn)品的利潤率是動態(tài)的，更何況企業(yè)都會有許多的產(chǎn)品品種。因此這種利潤的考核和計算方法難以獲得他們的認(rèn)可。
（3）對于廣大的營銷人員來講，他們更喜歡接受的是費用考核和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)考核，而這兩種考核到位了，企業(yè)的利潤自然就會實現(xiàn)。（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)考核已經(jīng)在獎金體系部分的專項產(chǎn)品銷量考核中說明了）
（4）企業(yè)要想實現(xiàn)利潤目標(biāo)的完成，費用使用的有效性和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會起到至關(guān)重要的作用，單純的利潤考核不如加強(qiáng)營銷費用的管控和完善企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
（5）各個區(qū)域的費用分為固定費用加各個營銷管理人員手中掌控的機(jī)動費用和總部預(yù)留的機(jī)動費用。固定費用是企業(yè)制定的各個區(qū)域必須執(zhí)行
