受影響最大：知識型組織
社交網(wǎng)絡等Internet2.0應用的流行不僅沖擊了企業(yè)的邊界，影響了企業(yè)的管理，同樣要冷靜思考、審慎應對的還包括企業(yè)的員工，尤其是知識型組織中的職業(yè)白領。
當然，在包括中國在內的發(fā)展中國家，傳統(tǒng)的產業(yè)、非知識型的企業(yè)組織還是市場的主體；然而由于市場環(huán)境的變化、勞動力教育水平的提高，以及管理技術的提升，知識型組織必將成為今后組織發(fā)展的主要方向，即使是在仍被視為“世界工廠”的中國。而信息化和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在組織結構、文化、人與組織關系等方面受影響最大的也是知識型組織；在廣泛應用社交網(wǎng)絡、從社交網(wǎng)絡中受益、被社交網(wǎng)絡影響甚至迷失的也主要是知識型組織中的職業(yè)白領。
籠統(tǒng)地說知識型組織往往顯得概念化、空洞而模糊。如果我們分類來指認一下，就會發(fā)現(xiàn)很多單位或部門其實都是典型的知識型組織。第一類是像律所、咨詢公司、廣告公司、公關公司、會計師事務所、規(guī)劃設計院、培訓機構等知識經(jīng)驗密集型專業(yè)服務機構，這些專業(yè)服務的提供者（包括機構和機構中的個人）主要依賴自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗積累為不同的客戶提供個性化的服務，以解決客戶特定的問題、滿足客戶特定的需求、實現(xiàn)客戶特定的價值。第二類是管理職能型集團總部，也就是傳統(tǒng)制造業(yè)、流通業(yè)或服務業(yè)通過標準化、流程化管理發(fā)展到一定規(guī)模后，必然會發(fā)育包含行政、人力資源、財務、法務、市場營銷、研發(fā)、IT等管理部門在內的集團總部的管理職能，這也是典型的知識型組織。
第三類和第四類是管理職能型集團總部發(fā)展到一定程度之后進一步的變種：一種是投資控股型公司，它和生產制造、銷售流通等實體之間的關系由企業(yè)內部關系變成了基于投資的控股或參股關系；一種是采用“輕公司”模式的企業(yè)，把生產制造等附加值小的環(huán)節(jié)通過代工外包，而自己專注于品牌、設計、研發(fā)等附加值高的核心環(huán)節(jié)。除了這四類企業(yè)以外，還有某些政府組織、事業(yè)單位、非政府組織、協(xié)會、教育科研機構等也可歸類于知識型組織。
個人信息化=組織信息化
知識型組織和傳統(tǒng)企業(yè)組織有很大的差別，主要體現(xiàn)在：在知識型組織中，人是最復雜也最活躍的要素，知識是最重要的資產，而面向問題和實踐進行知識的創(chuàng)造性應用以及經(jīng)驗性知識的再創(chuàng)造是組織的核心價值鏈。知識的衍變、價值的創(chuàng)造和組織的發(fā)展、個人的成長密不可分。由于知識本身的多樣性和其外延的無限擴展性，以及人的個性化和主觀能動性所帶來的組織管理復雜性，使得知識型組織通常具有小規(guī)模、扁平化、內部信息和權力結構模糊、混沌、多變的特點。
這六類知識型組織既有很強的共性，又有細微的差別和緊密的關聯(lián)。有時候它們之間各為產業(yè)鏈上下游的甲方乙方甚至本身就是對方組織兼并分裂的前世和今生。由于知識型組織的重要共性之一就是人的特殊性、價值、主動性被無與倫比地凸現(xiàn)，所以社交網(wǎng)絡引入組織便成為題中自有之義———由于知識尤其是經(jīng)驗性知識、過程性知識是最重要的資產，所以尤其適合于組織分散的知識資源、進行經(jīng)驗分享的W eb2.0才尤其受到職業(yè)白領的青睞。同樣由于不同類的知識型組織之間往往有緊密的服務或合作關系，所以跨越組織邊界、發(fā)生在A品牌公司的職員a和B公關公司的職員b之間的信息溝通、經(jīng)驗分享、工作協(xié)同之頻繁和緊密往往不容忽視。所以光有一個個封閉孤立的Enterprise2.0并不能滿足員工工作的需要，作為公眾平臺的“知道”、“百科”、“威客”、“微博”、“Facebook”、“Linkedin”站在企業(yè)立場上都不可或缺。
對于傳統(tǒng)的制造、流通企業(yè)而言，個人信息化與組織信息化和行業(yè)信息化往往是不同范疇的問題和任務。比如組織信息化往往是應用財務軟件、ERP、CRM，行業(yè)信息化則更多地是SCM、B2B、B2C，而個人信息化則與知識型組織中人無異。然而對于知識型組織而言，個人信息化、組織信息化和行業(yè)信息化其實就是一回事，無外乎人脈管理、知識管理、日程管理、任務管理等等。所以滿足個人、組織和行業(yè)的合理化趨勢的信息化平臺往往比較相似，架構上更是高度吻合。
這種個人信息化、組織信息化和行業(yè)信息化平臺的統(tǒng)一性更深層次的原因在于在新的技術條件下和新的市場、組織形態(tài)中，個人和部門和企業(yè)已經(jīng)沒有本質的差別，都是“市場”中的個體，也都是形成“組織”的單元。系統(tǒng)也不再是人之外的事物，而跟人合在一起，正如同它跟企業(yè)合在一起一樣。所以人的管理就是企業(yè)的管理；人的信息化就是企業(yè)的信息化；而系統(tǒng)的演化，也就是組織的演化，也就是人的演化！
應時而變的“個人企業(yè)”
在這樣的現(xiàn)實趨勢下，原本那種在工作上對個人的機械束縛和僵硬要求是不合時宜的；同時傳統(tǒng)意義上的個人對企業(yè)的歸屬感和忠誠一定程度上已經(jīng)是個偽命題。在人和組織關系新的格局中，職業(yè)白領會更加趨向理性，并進而就自己的認識、立場、態(tài)度做出一系列深刻的調整，當然也可能給個人和組織帶來一系列新的問題和挑戰(zhàn)。
最根本的調整顯然在于職業(yè)白領會重新定位自己、定位職業(yè)之于自己的意義、定位個人和組織的關系。未來的企業(yè)更像一個小社會而不是一個大機器，所以每個人首先作為完整的個體存在、發(fā)揮作用、體現(xiàn)價值，然后才被組織聯(lián)結起來；或者說因為被顯性或隱性的契約聯(lián)結在一起而形成組織。所以每個人其實也等同于一個企業(yè)，越來越多的人會把自己看作自己的“個人CEO”。在企業(yè)內部Enterp rise2 .0和 公 眾 網(wǎng) 絡Internet2.0兩個平臺上的信息獲取和知識分享并不矛盾，而且對自己同樣重要。一個真正稱職并在職業(yè)市場中有比較優(yōu)勢的員工所需要的品性、素質和思維方式、行為模式也和一個部門領導、企業(yè)老板并無本質的不同。把個人當作一個“企業(yè)”，自己當自己的“CEO”，就要在職業(yè)市場上有“客戶”細分、“市場”定位和戰(zhàn)略規(guī)劃，而這一切又都基于對自己要素稟賦的認識和比較優(yōu)勢的建立。每個人都應該像企業(yè)一樣具有自生能力，否則無論在外部的大市場，還是在企業(yè)內的小市場都無法有效生存。
人與組織新的博弈
員工能夠更理性地看待職業(yè)之于自己的意義、個人和組織的關系，無疑會減少跟組織間一些不必要的扯皮和沖突———一個善于自我管理的員工帶給企業(yè)的管理成本必然要小很多。
不過，從另一個角度來看，更理性、更有遠見、更有自我計劃的員工，也對企業(yè)提出了更高的要求和更新的挑戰(zhàn)。人與企業(yè)組織如何協(xié)調相互之間的關系？事實上，兩者之間的關系永遠都處于動態(tài)博弈的狀態(tài)之中：
如果一個員工始終都把自己和企業(yè)界定在如此理性、有距離的關系上，是否就是企業(yè)所期望的呢？當他面對任何一個工作都理性算計然后酌情投入是否會有損企業(yè)目標的實現(xiàn)？以往的行政命令和精神激勵從此都變得無效？而過度理性以及失去了歸屬感的員工是否就感覺到輕松和幸福呢？
如果員工把自己當作一個“個人企業(yè)”，他必然就會維護和經(jīng)營內部和外部兩種人脈，把客戶當作企業(yè)的客戶同時更當作個人自己的客戶來管理，但也無法排除損害公司短期利益而換取自己與客戶長期關系的行為可能。這種情況是否企業(yè)老板所能接受和容忍的？
“個人企業(yè)”必然會想到知識營銷是建立和傳播個人品牌的重要途徑，所以會熱衷于在各個公眾SN S和W eb2.0平臺提問、回答問題、傳播知識、分享經(jīng)驗、上傳文檔，而這種行為是否跟企業(yè)的潛在利益和現(xiàn)有制度相沖突？
如果員工們相信知識型組織的邊界是模糊的、變動的，某個部門、某個業(yè)務跟組織之間分分合合是完全正常的，也許某個員工、某個部門在某段時間優(yōu)先和側重做的事情就更多的是基于自身長遠的考量，在企業(yè)看來這是否就等同于自己為員工的“個人企業(yè)”在進行投資、承擔風險？
如果因為以上這些原因，而反過來，企業(yè)在雇用員工以及進行業(yè)務決策、工作安排時變得異常保守，不見兔子不撒鷹，不承擔風險，不做“戰(zhàn)略投資”，這樣的企業(yè)是否過于膽小和短視，并且進而影響員工利益和客戶價值呢？
